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Interview

Von Geisterfahrern zu Vordenkern

Helmut Lind ist es wichtig, die Zusammenhänge zu erklären, wenn es um seinen neuen Ansatz des Wirtschaftens und Arbeitens geht

Von Geisterfahrern zu Vordenkern

Helmut Lind ist es wichtig, die Zusammenhänge zu erklären, wenn es um seinen neuen Ansatz des Wirtschaftens und Arbeitens geht

Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank München, über die Einführung einer Unternehmenskultur der Achtsamkeit und deren Auswirkungen auf Beschäftigte und Kunden.

Der Bankchef tritt smart but casual im modischen Sakko ohne Krawatte auf. Seine Hände sprechen bei seinem leidenschaftlichen Vortrag mit. (Foto: Julien Fertl)
Ich gehe gerne in ein Café bei mir um die Ecke, weil sich das Personal jedem Gast wirklich zuwendet. Dort habe ich einen Zeitschriftenartikel über Achtsamkeit entdeckt und die Betreiber darauf angesprochen. Sie sagten mir, dass sie das Thema sehr beschäftigt und die Zeitschrift nicht zufällig ausliegt. Gibt es eine Parallele zwischen dem Café und dem, was Sie bei der Sparda-Bank München machen?
Es wäre vielleicht ein wunderschönes Idealbild der Zukunft, wenn eine ganze Wirtschaft im Sinne der Achtsamkeit aufgebaut wäre – egal ob es sich um eine Bank, ein Industrieunternehmen oder ein Café handelt. Im Kern gibt es für das Prinzip der Achtsamkeit keinerlei Grenzen. Wenn ich dieses in einem Café lebe, geht es am Ende zum Beispiel nur darum, dass der, der den Kaffee zubereitet, in jedem Augenblick präsent war und nicht links und rechts abgelenkt. Oder dass jeder Gast spürt: Er wird als ganzer Mensch wahr­genommen.
Sie führen seit einigen Jahren eine Achtsamkeitskultur in Ihrer Bank ein. Wie fällt Ihre Zwischenbilanz aus?
Es ist eine große Herausforderung, und es wäre vermessen zu behaupten, das Unternehmen mit seinen 750 Mitarbeitern ist in der Summe achtsam. Das würde ja voraussetzen, dass jede einzelne Person in sich 100 Prozent achtsam ist. Der eine Teil in mir wäre gern schon viel weiter. Der andere Teil stellt fest, dass sich über die Jahre doch sehr viel verändert hat – vor allem, wenn ich sehe, wo andere Unternehmen stehen.
Wie haben Sie diese Veränderung herbeigeführt?
Viele glauben, ich hätte einen Aufsichtsrat, der mich auf Händen trägt und einen Vorstand, der alles mitmacht. Das ist ein Märchen. Wichtig ist, dass sich das Unternehmen von innen heraus verändert. Du kannst tausend Change-Programme beginnen, jeden Tag eine neue Sau durchs Dorf treiben, Unternehmensberater holen – du wirst immer über die Menschen hinweggehen. Dabei sollte es doch darum gehen, das Wichtigste, das wir haben, den Menschen, in den Mittelpunkt zu rücken. Die Persönlichkeit ist aber nach wie vor ein Tabu im Business. Nach den Paradigmen der Industriegesellschaft werden Menschen nur in ihrer Funktion betrachtet. Wir folgen nach wie vor einem mechanistischen Weltbild. Dabei merke ich immer wieder: Du kommst im Unternehmen zu anderen Ergebnissen, wenn du es als Organismus betrachtest statt als Maschine.

„Für den Aufsichtsrat ist das natürlich auch etwas Neues. Aber wir haben über die Zeit sehr gute Erfahrungen damit gemacht und Vertrauen aufgebaut, weil es seit 2008, seit der Bankenkrise, mit der Sparda-Bank München nicht wie bei anderen abwärtsgegangen ist, sondern die Zahlen sehr gut aussehen. Und das ist letztendlich für den Aufsichtsrat wichtig.“

Was bedeutet das für die Unternehmenskultur?
Achtsamkeit heißt offene Weite – ich nehme alles wahr. Wir leben dagegen in einer überfokussierten Gesellschaft. Handy, Tablet, Zeitung. Fokus auf das eine, Fokus auf das nächste. Wir haben vor zehn Jahren angefangen, dem Management Angebote zu machen, sich mit der Kraft der Gedanken zu beschäftigen, wir sprachen damals noch nicht von Achtsamkeit. Im zweiten Schritt ging es um die Frage: Wie weit nehme ich achtsam wahr, wer ich wirklich bin, wie einzigartig ich bin, welche Talente ich habe? Mittlerweile kann ich sagen, dass alle Mitarbeiter ihre Stärken kennen und damit achtsamer umgehen. Darüber hinaus geht es im zweiten Schritt aber auch darum, achtsamer mit den Talenten und Stärken der anderen umzugehen. Daher bieten wir seit Jahren auch viele Seminare zum Thema Beziehungen an, zum Beispiel zur Frage: Wie reden wir miteinander? Hören wir nur die Worte oder spüren wir auch, was hinter den Worten steckt?
Können Sie ein Beispiel nennen, wie sich das auf die Zusammenarbeit auswirkt?
Letzte Woche saß ich mit den Mitarbeitern einer Geschäftsstelle zusammen und es herrschte eine ungute Stimmung: Sie waren frustriert, dass sie am Anschlag sind, weil Kollegen gehen, die neuen noch nicht da sind und sie diese dann einarbeiten müssen. Ich habe nicht nur gehört, was sie gesagt haben, sondern versucht zu spüren, was darunter liegt. Und ich habe ihnen gesagt: Sie haben den Samen gesät, der da gewachsen ist, und sie werden das wieder erleben, wenn sie an ihrer Haltung nichts ändern.
Wie haben die Mitarbeiter reagiert?
In dem Moment hat sich das ganze Gespräch gedreht und am Ende – ich hatte das vor allen Mitarbeitern gesagt – bedankte sich der Chef bei mir: „Das war stellenweise hart, aber wichtig. Ich finde es schade, dass Sie nicht mehr für mich zuständig sind, mir haben diese Gespräche damals viel gegeben.“ Es war, als wäre ein Schleier weggenommen. Ohne Achtsamkeit wäre das Gespräch wie meistens im Businessalltag abgelaufen: Ich hätte versucht, die Mitarbeiter zu befriedigen, aber ich hätte die Ursache, die darunter liegt, nicht angesprochen. Achtsamkeit ist die höchste Form von Effizienz und Effektivität. Du machst weniger und bewirkst mehr.
Es geht also um Achtsamkeit für die Stärken des Einzelnen und um Achtsamkeit für die Beziehungen untereinander?
Und um Achtsamkeit in den Werten. Damit meine ich nicht die Werte, die in der Bilanz stehen, sondern die darüber hinausgehen. Achtsamkeit in den Werten nach innen und in den Werten nach außen.
Fangen wir mit den Werten nach innen an.
Dort haben wir entschieden, das Unternehmensleitbild legen nicht nur Vorstand und Führungskräfte fest, sondern alle Mitarbeiter. Dazu muss ich erst mal wissen, welche Werte die Mitarbeiter haben. Damit sind wir wieder beim Thema Fokussierung. Fokussiert würde man sagen, der Vorstand legt das fest, hierarchisch, und fertig. Offene Weite heißt: Ich frage erst mal alle. Wir haben das über ein Internet-Tool gemacht. Welche Werte haben die Mitarbeiter? Und welche Werte sehen die Mitarbeiter in der Bank? An der Stelle, an der bei diesen beiden Fragen die Schere auseinandergeht, können wir ansetzen. Denn während bei den Stärken eine hohe Heterogenität erstrebenswert ist, gilt bei den Werten: je höher die Homogenität, desto weniger Konflikte.
  • Die Einführung einer Achtsamkeitskultur gehört für die Sparda-Bank München eG zu ihrem Engagement für das Gemeinwohl.
  • Sie hat zuletzt für die Geschäftsjahre 2013/2014 eine Gemeinwohl-Bilanz veröffentlicht und auditieren lassen – als bisher einzige Bank und eines von rund 35 Unternehmen in Deutschland. Ein weiteres bekanntes Beispiel ist der Outdoor-Ausrüster Vaude.
  • Helmut Lind begründet die Veröffentlichung einer Gemeinwohl-Bilanz auch mit Artikel 151 der Bayerischen Verfassung: „Die gesamte wirtschaftliche Tätigkeit dient dem Gemeinwohl, insbesonders der Gewährleistung eines menschenwürdigen Daseins für alle und der allmählichen Erhöhung der Lebenshaltung aller Volksschichten.“
  • Die Gemeinwohl-Bilanz ist ein Modell der Initiative Gemeinwohl Ökonomie. Anhand einer Matrix aus 17 Indikatoren können Unternehmen messen, inwieweit sie nach den Zielen Menschenwürde, Solidarität, ökologische Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit sowie demokratische Mitbestimmung und Transparenz handeln.
  • Dabei berücksichtigt die Matrix Lieferanten, Geldgeber, Beschäftigte, Kunden und das gesellschaftliche Umfeld des Unternehmens.
  • Minuspunkte gibt es zum Beispiel für die Umgehung der Steuerpflicht, die Nichtoffenlegung von Beteiligungen und Töchtern oder geplante Obsoleszenz (bewusst kurze Lebensdauer von Produkten).
  • Internetseite der Sparda-Bank München zur Gemeinwohl-Ökonomie: www.zum-wohl-aller.de
Aber wie lassen sich gemeinsame Werte erreichen und damit Konflikte verhindern?
Ich komme aus der Landwirtschaft, also lassen Sie es mich so sagen: Bevor ich säen kann, pflüge ich den Boden, aber dann macht er immer noch große Klumpen. Das heißt, ich muss ihn in verschiedenen Schritten weiter kultivieren, bis er irgendwann so fein ist, dass ich säen kann. Bei uns merke ich, dass es einen richtigen Ruck gibt bei den Mitarbeitern. Nicht bei allen, aber bei 80 Prozent. Klar, es ändert sich nicht alles, aber es ist ein Stück Bewusstsein da: Jeder muss bei sich anfangen. Auch für mich an der Spitze ist die wichtigste Arbeit die an mir selbst. Die anderen zu verändern funktioniert einfach nicht, auch nicht beim eigenen Partner.
Und die Unternehmenswerte nach außen?
Da bleibe ich ganz einfach bei unserer bayerischen Verfassung. Dort sind Werte wie Menschlichkeit, Würde, Solidarität, soziale Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit schon lange festgeschrieben. Deswegen haben wir 2011 mit der Gemeinwohlbilanz begonnen, die nicht den Werten der Bank und des Managements folgt, sondern dem Grundgesetz und den Verfassungen. Unsere Gemeinwohlbilanz wird im Gegensatz zu Nachhaltigkeitsberichten auch auditiert.
Folgen inzwischen andere Unternehmen Ihrem Beispiel?
Wir werden gerade von Geisterfahrern zu Vordenkern. Ich halte Vorträge und das Interesse nimmt nicht linear, sondern exponentiell zu. Die Nachfragen an unser Haus werden mehr, weniger auf Bankthemen bezogen als auf Consulting. Viele finden allerdings zwar cool, was wir machen, sagen aber: Ich hätte nicht den Mumm, das in mein Unternehmen zu bringen. Das ist eine Riesenhürde. Ich bin auch nicht mehr wie früher als Missionar unterwegs, damit habe ich die Leute nur genervt. Aber ich bin überzeugt: Was in den nächsten Jahren passieren wird, bringt uns sowieso in diese Richtung. Die Komplexität und die Dynamik nehmen von Tag zu Tag zu. Das höre ich aus allen Branchen. Wenn sich aber ein Taifun aufbaut, ist an einer Stelle absolute Stille. Und das ist wo?
Im Zentrum.
Im Auge des Taifuns. Egal wo ich bin, die Menschen haben eine Sehnsucht, in die Mitte des Taifuns zu kommen, weil sie merken, dass sie dieser aus der Kurve schleudert, dass sie krank werden, dass sie ein Burnout bekommen, dass sie im Unternehmen nicht weiterkommen. Viele halten das, was wir machen, für eine Art von Sozialromantik und mich für einen Gutmenschen, aber sie erkennen den strategischen Hintergrund nicht.
Wirkt sich der Wandel in der Bank auf die Kunden aus?
Erstens: Während sich das Image der Bankenbranche in den vergangenen Jahren verschlechtert hat, hat sich die Zufriedenheit unserer Kunden, die wir messen, verbessert – mit Bestnoten, wie wir sie noch nie hatten. Zweitens: Wir haben momentan den größten Neukundenzuwachs aller Sparda-Banken, einschließlich derer, die fusioniert haben und doppelt so groß sind wie wir. Immer mehr dieser Kunden kommen nicht wegen der Konditionen zu uns, sondern weil wir die Gemeinwohlbilanz und die Achtsamkeitskultur eingeführt haben und sich das mittlerweile herumspricht. Drittens: Aktuell gehören wir beim Ertrag zu den zwei besten Sparda-Banken, wobei dies nicht allein auf die angesprochenen Veränderungen zurückzuführen ist.
In einem Satz: Ihre wichtigste Botschaft an die Mitarbeiter?
Ändere dich selbst, dann werden sich die Menschen in deinem Umfeld wie von selbst verändern.
Ihre wichtigste Botschaft an die Führungskräfte?
Aus der Summe der Einzigartigkeit deiner Mitarbeiter entsteht die Einzigartigkeit deines Teams oder deines Unternehmens.
Ihre persönlichen Ziele für die Zukunft?
In Leichtigkeit und Freude jeden Augenblick genießen.

Um Mitarbeiter in ihren Stärken zu fördern und eine Stärkenorientierung auch in die Gesellschaft zu tragen, hat die Sparda-Bank München zwei Gesellschaften gegründet:

  • Die NaturTalent Stiftung gGmbH bietet unter anderem kostenfreie „Talenteschmiede-Seminare“ für Schüler in der Berufsorientierung an. Sie setzt seit 2007 den PERSOKOMP-Kompetenzcheck des Meramo Verlags ein. Pro Jahr nutzen etwa 3.000 Seminarteilnehmer der Stiftung den Onlinetest.
    naturtalent-stiftung.de
    persokomp-testcenter.de
  • Die NaturTalent Beratung GmbH ist im Themenfeld stärken- und talentorientierte Potentialentfaltung und Kulturentwicklung für Unternehmen und Einzelpersonen tätig. Zur Vorbereitung des Seminars „Zeit für Talent“ absolvieren die Teilnehmer den Test PLUS ULTRA des Meramo Verlags. Dieser Test hilft Beschäftigten mit Berufserfahrung, sich ihrer Interessen und Ressourcen neu bewusst zu werden.
    naturtalent-beratung.de
    plus-ultra-programm.de
Die Fragen stellten Rainer Möller und Samuel Heller aus der Redaktion des willmy magazins.

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