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DIGITALWIRTSCHAFT

„Konzerne müssen ihre Kultur ändern.“

Fränzi Kühne, Chefin der Digitalagentur „Torben, Lucie und die gelbe Gefahr“ und jüngste Aufsichtsrätin eines börsennotierten Unternehmens in Deutschland, über die Herausforderungen des digitalen Wandels.

„Konzerne müssen ihre Kultur ändern.“

Fränzi Kühne, Chefin der Digitalagentur „Torben, Lucie und die gelbe Gefahr“ und jüngste Aufsichtsrätin eines börsennotierten Unternehmens in Deutschland, über die Herausforderungen des digitalen Wandels.

Sie nennt sich „Boss“ von rund 170 Beschäftigten der Digitalagentur TLGG: Fränzi Kühne spricht im Interview über Leichtigkeit, Listen und Lernprozesse.

Berlin-Kreuzberg. Kleine Läden und Werkstätten, Eckkneipen, Restaurants mit baumelnden Glühbirnen. Überall Graffiti. Junge Menschen wuseln. In einem Torbogen zu mehreren Hinterhöfen hängen Schilder von einem Dutzend Unternehmen, darunter Red Bull und Mymuesli. Im Hof sitzen noch mehr junge Menschen auf Paletten, unterhalten sich. Neben einem Eingang steht gelb gekritzelt: „Torben, ich will ein Projekt von dir! – Lucie“. Drinnen, zwischen Bällebad und riesigem Holztisch, taucht „Lucie“ alias Fränzi Kühne auf. Jahrgang 1983, Mitgründerin der Digitalagentur „Torben, Lucie und die gelbe Gefahr“. Türkis leuchtende Fingernägel, rosa Badelatschen aus der Rihanna-Kollektion, Energie sprühende Augen – und viele Pressetermine, seit sie bei Freenet jüngste Aufsichtsrätin eines börsennotierten Unternehmens in Deutschland wurde.

Auf was kannst du nicht verzichten an einem Arbeitstag?
Ich bin ein großer Routinemensch. Schon wenn ich mit meinem Auto zur Arbeit fahre, muss alles passen. Ich könnte nicht auf mein Auto verzichten. Auch nicht auf die laute Musik, die ich dort höre.
Worauf würdest du gerne verzichten an einem Arbeitstag?
Alles gehört irgendwie dazu, auch unvorhergesehene Situationen, die es ja täglich gibt. Ich würde es langweilig finden, wenn es nicht so wäre.
Du versuchst mit deinen Mitgründern Boontham Temaismithi und Christoph Bornschein, die Leichtigkeit der Anfangszeit zu bewahren – das müsst ihr dann wohl gerade in diesen Stresssituationen?
Richtig.
Gelingt es euch?
Es gelingt uns erstaunlich gut, weil wir alle drei sehr positiv sind und uns immer wieder auf die Anfänge besinnen – und auf unsere Person. Auch wenn viel bei uns im Umbruch ist, bleibt dies immer gepaart mit dieser Leichtigkeit. Man macht sich die Größe, die die Agentur mittlerweile hat, im Alltag nicht wirklich bewusst. Man sieht die 170 Leute selten auf einem Haufen und steckt in seinen eigenen Aufgaben drin, deswegen ist einem diese Verantwortung im Alltag nicht so bewusst. Und das ist, glaube ich, auch ganz gut.
Aber ihr habt doch mit dem Wachstum der Agentur wahrscheinlich bestimmte Methoden einführen müssen?
Wir haben uns immer begleiten lassen von externen Coaches und nehmen alle drei Monate einen Coach zu unseren Geschäftsführungsmeetings dazu. Das war ein wesentlicher Schritt. In Sachen Führung und im Aufbau von Strukturen haben wir ebenfalls externe Coaches, die unsere Führungskräfte betreuen und regelmäßig Schulungen machen.
Vielleicht zu einem etwas einfacheren Mittel: Du liebst Listen?
Ich bin verantwortlich für die Organisation intern, für HR, für Finance, und ich bin ein sehr organisierter Mensch. Deswegen: Ich liebe Listen über alles. Ich schreibe mir handschriftlich auf, was ich nicht vergessen darf.
Kein digitales Tool?
Meine Organisation ist mein Posteingang, das heißt, Mails mit einem To-do wandern erst in einen Ablageordner, wenn ich das To-do erledigt habe. Und dann gibt’s eben mein Buch, wo meine To-dos drinstehen.
Mitgründer Christoph Bornschein schreibt auf eurer Website über sich, er mache ein Geschäftsführungspraktikum im neunten Jahr.
Hat er das? Naja, das spiegelt diese Leichtigkeit wieder.
Bei dir steht einfach nur „Boss“.
Ganz ernst sollte man unsere Website nicht nehmen – aber das hat vielleicht den Hintergrund, dass ich in unserer Anfangszeit als diejenige galt, die als hart wahrgenommen wurde in Gehaltsverhandlungen oder in Mitarbeitergesprächen. Christoph und Boontham haben dagegen eher für die Harmonie gesorgt. Aber wir sind auf Augenhöhe mit unseren Mitarbeitern und partnerschaftlich – anders würde so eine Agentur gar nicht funktionieren.
Was war in den vergangenen Jahren für dich die wichtigste Erfahrung als Chefin?
Ich bin von der Persönlichkeit her mit der Agentur gewachsen. Wenn ich mich erinnere an mich vor neun Jahren, dann bin ich jetzt ein komplett anderer Mensch. Ich bin reingewachsen und mitgewachsen durch die Erfahrung im Lauf der Zeit, durch Gespräche, die schiefgegangen sind, durch Situationen, die ich nicht gemeistert habe und aus denen ich dann eben gelernt habe. Ich habe das ja nie gelernt oder theoretische Grundlagen vorher gehabt.
Offenes Mauerwerk, große Fenster, Holzböden – in einstigen Pferdestallungen herrscht die Betriebsamkeit von rund 170 Beschäftigten der Digitalagentur TLGG.

Veränderung braucht Vernunft ebenso wie Konfetti.

Was braucht ihr als Digitalagentur für Mitarbeiter?
Wir sind auf der einen Seite Digital-Kreativagentur, auf der anderen Seite Digital-Unternehmensberatung. Der Teil „Consulting“ berät unsere Kunden zu neuen digitalen Geschäftsmodellen. Diese Mitarbeiter, die auch aus klassischen Unternehmensberatungen kommen, arbeiten sehr straight – gleichzeitig haben wir die kreativen Leute, die ihre Meetings gern im Bällebad abhalten. Beide Teile zusammenzubringen, ist die große Herausforderung, vor der wir stehen.
TLGG-Buchstaben in Gold: Sich selbst zu feiern, gehört für Fränzi Kühne zu den Lernprozessen seit Gründung der Agentur.
Dazu passt wieder ein Zitat von euch: „Veränderung braucht Vernunft ebenso wie Konfetti.“ Warum?
Das ist die große Herausforderung, vor der beispielsweise Konzerne stehen. Sie wissen, dass sie Digitalkompetenz inhouse brauchen, heuern meinetwegen Leute aus Start-ups an – und dann klatschen die Kulturen aufeinander. Es braucht aber Diversität, um Veränderung wirklich leben zu können. Die Konzerne müssen letztendlich nicht nur ihre Strukturen ändern und Prozesse, sondern die gesamte Kultur.
Wie sorgt ihr in der Agentur für genügend Konfetti?
Wir machen monatlich ein „MoMee“, das kommt von Monatsmeeting. Die gesamte Agentur kommt zusammen, jede Unit stellt ein Highlight-Projekt vor. Es werden übergreifende Dinge besprochen, und danach gibt’s natürlich Konfetti, Bier und einen Foodtruck mit unterschiedlichem Essen. Hier wird viel gefeiert – das mussten wir aber auch erst lernen. Nicht nur abzuarbeiten, sondern sich diese Momente zu nehmen, um sich selbst zu feiern.
Das Schlagwort „digitale Transformation“ steht für alles Mögliche. Was versteht ihr darunter?
Wir haben die Vision, von der Agentur für digitale Transformation zur weltweit führenden Agentur für digitales Business zu werden. Digitale Transformation im Sinne der Anpassung von Unternehmensstrukturen und -prozessen ist eben nicht das Ende der Fahnenstange. Deswegen gehen wir wieder einen Schritt weiter, wie wir das immer gemacht haben. Wir wollen mit unseren Kunden ihr gesamtes Business ändern.
Also nicht nur das bestehende Geschäftsmodell digital umzusetzen, sondern das Geschäftsmodell selbst zu ändern?
Zu ändern und zu erweitern. Ganz genau.
Wie bringt ihr solche Veränderungen in die Unternehmen?
Als wir als Social-Media-Agentur gestartet sind, haben wir immer mit der Marketingabteilung zusammengearbeitet und im Laufe der Zeit festgestellt: Wenn es das Unternehmen ernst meint mit „digital“, dann muss das auf die Vorstandsebene. Das heißt, wir beraten die Vorstände, wie eine Digital-Vision aussehen kann: Wie muss die Struktur geändert werden, welche Menschen brauchen sie, mit welchen Themenfeldern müssen sie sich beschäftigen? Und das funktioniert eben Top-down. Du musst gleich zu Beginn den Vorstand reinholen und es muss vom Vorstand gewollt sein. Sonst stößt du immer wieder an Grenzen.
Eine Industrie steht zurzeit im Mittelpunkt in Deutschland: die Automobilindustrie. Welches Geschäftsmodell habt ihr dort mit euren Kunden im Visier?
Unsere Kunden wollen mit uns einen Branchenvorsprung haben, deswegen kann ich darauf natürlich nicht konkret eingehen. Aber autonomes Fahren, Sensorik und Industrie 4.0 sind Themen, die am Anfang stehen und bei denen noch nicht klar ist, wer wann an welcher Stelle damit Geld verdient. Ein Beispiel: Wenn man sich dank Sensoren am Bordstein vom Navigationssystem zum nächsten freien Parkplatz leiten lassen kann, ist das für den Nutzer ein absoluter Mehrwert. Aber wer damit Geld verdient, also der, der das ins Navigationssystem einbaut, oder die Stadt, die so was anbietet, und wer schnell ist in der Entwicklung – das sind die Fragen, die unsere Kunden beschäftigen.
Was ist für dich der Trend bei Social Media für 2018?
Wie eine Marke mit Bots arbeiten kann: Wie funktioniert es, wo macht es Sinn, welche Inhalte werden dort gespielt und wie zuverlässig ist das? Das Thema wird groß bleiben.
Bei der digitalen Kommunikation kann man den Eindruck bekommen, dass es vielleicht eine Art Overkill gibt. So gibt es mittlerweile Apps, die andere Apps wie Messenger stumm schalten oder für eine Weile sperren, um die Ablenkung zu reduzieren. Welche Entwicklung beobachtet ihr da?
Wenn ich von meinem Umfeld in meiner Generation ausgehe, gibt es diese Schere, die sehr weit auseinandergeht: Leute, die Facebook verteufeln, und eben Leute wie mich, die sagen, her mit dem Digitalen. Da eine Balance zu finden, ist wahrscheinlich immer noch gesellschaftlich ein riesen Thema.
Hast du es als Aufsichtsrätin nun mit vielen Männern zu tun?
Ja. Ich hatte, bevor ich dieses Aufsichtsratsmandat angetreten bin, gar keine Vorstellung, wie krass das wirklich ist. Wir hatten letzte Woche ein Meeting mit allen Direct Reports vom Vorstand bei der Freenet, dort saßen zwei Frauen aus dem Marketing und aus der Personalabteilung und 20 bis 25 Männer. Das finde ich schon erstaunlich, weil wir in der Agentur immer eine Frauenquote von über 50 Prozent hatten, ohne dass ich bei Bewerbungen darauf achte, ob jemand männlich oder weiblich ist. Ich guck nur auf die Projekte, die der- oder diejenige gemacht hat. Dann in eine Welt zu kommen, wo Männer immer Männer befördern, finde ich ganz schön krass.
Wie können Unternehmen das ändern?
Es ist gut, dass es die Frauenquote auf der Aufsichtsratsebene gibt. Vielleicht gibt es sie ja auch auf Vorstandsebene in Zukunft, wobei das noch in den Sternen steht. Aber wenn Frauen in Führungspositionen kommen sollen, muss es Förderprogramme im Mittelmanagement geben.
SAMUEL HELLER

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